网站公告列表     ◆标网:知识富!◆  *标网:知识库http://www.biaonet.cn/*  [admin  2008年10月8日]        
加入收藏
设为首页
联系站长
您现在的位置: 标网 >> 职场 >> 成功创业 >> 成功创业 >> 正文
  创业之种种          【字体:
创业之种种
作者:创业编辑…    文章来源:互联网    点击数:1425    更新时间:2007/12/31    
创业之种种 

多年来的改革开放,造就了相当大的一个群体,那就是私营企业主。这些业主,大都是白手起家,有从事贸易的,从事工厂、实业的,也有从事餐饮娱乐服务业的,二十年来,颇有所成,成为“主体”经济模式的重要补充。最近几年,新加入这一群体的,更有一帮从事技术研究和开发的海龟和土鳖,依靠一技之长,出来创业,成就者也很多,而且企业发展很快,两三年的时间,就成为市场龙头,例如郎科优盘、大族激光等。据说深圳市准备推荐上二板的前五十家中,科技创新企业占了绝大多数。 

这是容易看到的、成功的一面。成功者的背后,当然隐藏着失败的一群。据国家科技部的统计,80%的科技创新企业,在设立的18个月内都会跨掉,只有20%存活下来;而在存活的20%中,三年之内又会跨掉一大批,最终成事者微乎其微。所以,国内的孵化器都把孵化期定为三年。国外的情况也差不多。据美国回来的朋友说,911之前硅谷根本不会有空房,所以很多新创业者只能在硅谷周边的乡村寻找办公场所,现在硅谷则有一半的房子低价都没人租,说明已经倒掉了很多公司。美国的企业管理大师彼得.杜拉克在其新著《创新和企业家精神》一书中也说,美国新创企业的85%,在头三年中倒闭或者被收购。彼得.杜拉克还指出,在美国有一帮VC,专门寻找、发现那些技术、产品都很好,市场潜力很大,但企业已经陷入财政危机的创新企业,其结果是很多专业人士辛辛苦苦创立的企业,研究的成果,很便宜就落到了“玩钱”的人手中了。 

为什么有的企业发展很快,一帆风顺,而有的企业在开办之前信心百倍,而一年半载之后就举步维坚,甚至撑不下去呢?鄙人认为,除了政策、市场等外在因素之外,企业的内在素质存在缺陷,是企业出现危机的重要原因;按照矛盾论,企业失败,内因是主要的、根本的、决定性的因素,市场波动、911之类的意外事件,只是外因。内部不良,在出现外因时表现出来,结果就是捱不过去,事后徒然抱怨运气不好,逢人就说,“如果不是xxx人或者事,我们xxx公司就不会死掉,而且还会活得很好”等等。此一状况,不独国内,国外亦然,911之后,很多西方公司,包括那些如雷贯耳的大公司,都有把业绩未达到预期的原因,归结到恐怖分子头上。 

鄙人来深数年,结交很多企业界的朋友,经营企业起起落落的都有;也打过几家公司的工,几家公司现在差不多都消失了。现在回想起来,这些出状况的朋友和企业,都有深层的内在问题,这些问题,平时被业绩遮盖住了,但往往会在要命的时候会跑到表面来。结果是雪上加霜,难逃一劫。 

这些深层问题,比人认为主要表现在股东架构、业务(收入)来源、矛盾的必然性等等。鄙人试着解读一番。因为是说失败的根源,所以所说一般都是存在的问题方面。 

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 

股东架构种种 

最常见的股东机构,就是夫妻店模式,这在贸易行业尤其多见。创业之初,开不起高薪,公司所据的优势也很微弱,关键业务只能交给“自己人”经手,一般是老公主外,负责供应、销售,老婆主内,负责行政、财务、物流等工作。如果一直从事贸易业,这种模式很稳定,除非老公老婆离婚了,才会打破平衡;这种模式有一个后续版本是,夫妻俩个辛辛苦苦创立事业,最后便宜了一个年轻的助理,而公司业务又离不开这个后来的竞争者,这时老板娘如何打算,真是难呼其难!夫妻店模式还有一个变体,就是从贸易转向实业后,需要开厂时,夫妻俩个管不过来,这时小姨子、小舅子、大姑子,以及他们的配偶就自然而然的先后在公司出现,分管物料采购、仓储、生产等等方面,这时候,公司变成了一个传统大家族,有点象贾家的大观园,错综复杂,外人很难插足、厘清,效率和抗风险能力可想而知。 

类似夫妻店的模式,还有兄弟档、同学会(中学或大学),甚至玩泥巴会。所谓玩泥巴会,是指从小在一起玩的朋友,虽然路途各异,但感情很好,最终还是走到一起做事业。这种架构比起夫妻店,还要不稳定,虽然长治久安的也有少数,但大多最终反目成仇,连朋友都没的做了。还有一些混合模式,例如几个大学同学,部分太太也是同学,大家在一起玩感情很好,各自开了一片夫妻店或者兄弟档等,各店之间做相邻业务,有很多关联交易。这种混合模式中,大家是既联合又斗争,再夹杂部分太太的小鸡肚肠,有很多有趣的事情发生。有朋友讲过一个笑话,说几位老板各有一摊,公司的财务总监都是自己的太太,经常有些招待费用,卡拉OK什么的报不了帐,无奈之下几个人每周打麻将,安排好了轮流做输家,各人回去就抱怨,今天又输了,倒是有很多便利,偷着乐。直到有一天,太太们互相抱怨,都说别人的老公会打麻将,自己的老公笨,老输钱,这才穿帮。 

同事模式。同在一个公司打工,比较投缘。做了一段时间以后,大家既是同事,又是朋友,最重要的是,每人在不同的部门,了解公司运作流程。例如,从事贸易的企业,需要了解货源、定价、入关、销售等环节,如果是从事研发生产的企业,则需要研发、工程、生产、销售方面的环节。这种模式最关键的市场人士,当公司遇到危机时(不幸的是,很多公司经常遇到危机),总有人挺身而出(一般是市场或销售部门的人),领导一批同事,上演一出“出埃及记”,从原公司炒出一单,成立新公司,继续做老业务。这种模式,要么第一单之后没有赚钱,很快灰挥湮灭;要么经过一段艰难的日子,坚持下来了,但当初的“创始人股东”,Co-Founders,因为各种矛盾、各种原因逐渐消失,最终又会成为夫妻店等模式。深圳很多行业、很多企业,时时都在重复着这种轮回,不断的分裂、重组,新生、消亡。 

江湖独行侠模式。这种模式一般只有一人,依靠在打工过程中积累的某方面深度知识,Know How,自行开辟一片天地。一般是不租写字楼,少数租一间非商业楼宇,并不注册,依靠业内的人脉关系,独自接单、设计、开发,调试,交货、收款。这种情况,在前几年颇为流行,主要是在单片机领域,不需多少投资,技术开发主要依靠对某些应用的理解,比如电话机、VCD、MP3等产品。依靠这种模式“成功”实现自身价值的人不在少数,鄙人前几年也曾这样做过,不过以失败告终。这种独行大虾,遇到风浪,则自然重出江湖,再去打工,如此循环;如果发挥的好,有扩大化的趋势,则会发展成为夫妻店、同学会等模式。 

“金点子”模式。这种模式,只需要一颗聪敏的脑袋,可以想出常人想不到的点子,就可以发财,前几年颇为热闹了一阵子。这种模式的关键,是需要找到VC,或者其他类型的赞助人,把点子卖出去,才能成功。但近年新经济幻灭,带动投资融资行业向下深度调整,投资商的钱,实在是不好骗了。 

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 

业务来源种种 

吃奶模式,或者说有“娘”的模式。这种企业之所以能够生存,主要是依靠某种利益关联,不断的有上家注入业务,产生营业额,利润则通过复杂的管道分配出去。既然有娘,而且从出生就一直喂奶,企业的自生存能力相对就较弱,一旦出了状况,上家的业务来源断了,多数是不能维持下去的。 

单一来源模式。与有娘的模式不同,没有固定的上家喂食,需要自己解决吃饭问题。接近的方面是业务来源也很单一,可能是在某一个时段,一个很窄的行业,例如有线电视业、寻呼业等。一旦市场形态发生迁移,单一市场容量急剧减小,如果没有一点预测能力,在积累过程中又没有产生核心竞争能力,则企业只能是死路一条。其实这种状况,不独是小型公司才有,很多上市公司都有这个问题,所以我们看一大堆上市公司ST化,其实和小公司没什么两样,不过是规很大,一但亏损,动辄亏得上亿而已。 

寻租模式。这种模式是在某个具体的行政区域,或者某个行业内有较强的人脉关系,无论需要什么,都可以做,而且做的很好。这种模式多见于工程单,例如监控系统、收费系统,等等其他工程类的合同不限,总之只要人脉罩得住的就做。对于甲方来说是承包商,对于部件厂商来说,则是“集成商”的角色。这种模式,没有固定的业务主线,今天吃饱明天再说,“政策风险”较大,人事风险也很大,随着政府采购招标化、透明化,将会越来越难,至少是“成本”越来越高,利润越来越薄。 

寄生模式。各种元器件、部件以及成品的代理商、中间加工环节等,符合专业细分的趋势,尤其代理商等,很多不需要太大资金就可以起步,依靠上下游产业链,做好其中的一个环节,共存共荣。这个模式相对来说是一种安全的模式,唯一潜在的危险是不能自主,只能随波逐流。过去鄙人不理解,为什么西方国家一遇经济衰退,就会一大堆企业倒闭,现在想通了,专业细分越细,企业之间的相互依存度越大,其关系就象多米诺骨牌一样,一损俱损。 

其它模式。 

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 

矛盾种种 

矛盾无时不在,无处不在,所以矛盾是不可避免的,问题是如何缓冲、化解和解决矛盾。很多企业创立时,只是凭一时之勇,抓住了一个机会,早期的主要矛盾是解决企业生存问题。一旦熬过了最初的艰难岁月,有了一点钱,主要矛盾就会转化,原来被弱化、可以掩盖的矛盾就自然表面化。 

首先是公司的控制权,这时很多公司最大的矛盾根源。公司无论如何构成,总会有一个事实上的控制者,一般是法人、执行董事或者总经理。控制者身边,经常都会有挑战者,希望在某种意义、某种范围,甚至全局范围内能够竞争领导地位,例如财务、人事、销售、物流等。之所以会这样,是因为非控制者缺乏安全感,内心深处感到需要有办法保护自己的利益。这种潜意识或明意识的竞争,如果处置不当,就会在很多日常、例行互动中表现出来,逐步发展,裂缝越来越大,直至不可调和的状态,后果是形形色色的合法、不合法,合理、不合理,以及有情、无情的分立,以及各种分立的无序混合。 

其次是人事矛盾。中国人的团结性较弱,往往无意识的争夺有限的零和资源,所谓酱缸文化是也。很多企业出状况,最初并非是有什么大的矛盾,而是因为公司刚刚稳定,甚至尚未稳定,就开始争夺单独的办公室、公司的公务用汽,等等。鄙人所见的最低劣的竞争,是关于公司办公座椅的新旧,一位学历颇高的副总,竟然会严肃认真的投诉到总经理处。 

再者虚荣心。中国人较爱面子,吃不得批评。上下级也好、同事之间也好,听取不同意见的意愿较弱。有些人一旦挨了批评,就容易心怀不满,配合之间自然不会融洽。所以批评人需要讲究方式方法,还要注意时间地点场合,国人称之领导艺术,是做“思想工作”,实在是无奈之举。 

还有自我保护的需求。有些从事技术工作的人,当然也有从事非技术工作的人,担心身边的人超过自己,所以有意无意的实行“武大郎开店”的政策,也就是比自己高的人不要。如果控制不了人事权,就实行“早期发现、早期预警”,一旦发现身边有“高个子”的苗子,就设法打压,制造问题,夸大问题,总之搞走算数。因为大部分中国人都是自幼熟读《三国》,斗争经验都很丰富,所以“兵来将挡”,你一拳我一脚,来来往往,根本无法专心做事了。 

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 

当然,无论是公司架构,还是业务模式,以及矛盾根源,都有很多表现形式,实难枚举。胡扯了这么多。那么,难道就没有一家企业,可以有一个良性的架构,有一个团结的队伍,有稳定安全的多方位市场来源,还有一个健康、弹性的内部意见释放机制,从而能使企业长期稳定发展吗?鄙人一直在思考这个问题,虽然有一些教训,有一点认识,但还是没有能够从根本上、理论上,当然也就无法从实践上解决这个问题。因此,在此把困惑提出来,请大家来讨论一下。


文章录入:标哥    责任编辑:标哥 
  • 上一篇文章:

  • 下一篇文章:
  • 发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口
    最新热点 最新推荐 相关文章
    创业感悟:遭遇两次“滑铁卢…
    专家指出自主创业该具备三种…
    中小企业:创业要过六道坎
    给创业者的六条管理忠告
    选择适合的创业贷款
    中小企业6大投资新空间
    创业者经营特许连锁加盟项目…
    Annuncio软件融资过程
    怎样进行市场预测
    创业者该做到的与忌讳的
      网友评论:(只显示最新10条。评论内容只代表网友观点,与本站立场无关!)
    标网http://www.biaonet.cn/ © Copyright 2008
    站长: 神雕 网站QQ群: 57351740
    ICP许可证:粤ICP备11007404号